ความปลอดภัยทางจิตใจ ปัจจัยหลักของการทำงานเป็นทีม(ที่)เวิร์ค

ในพจนานุกรมในที่ทำงานของเรานั้น “ห้องที่คนแน่น” กับ “ความเงียบ” อาจไม่ใช่คำตรงข้ามกันเสียทีเดียว หลายครั้งที่เราอยู่ในห้องประชุมพร้อมกับเพื่อนร่วมงานหลายคน มีคนถามขึ้นในที่ประชุมว่า “มีใครคัดค้านอะไรไหม?” จากนั้นทุกคนก็รอ แต่กลับไม่มีใครตอบรับคำเชื้อเชิญให้แสดงความคิดเห็น สุดท้ายผู้นำการประชุมก็ต้องยอมแพ้และสรุปจบการประชุม ช่วงเวลาอันน่ากระอักกระอ่วนเช่นนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนเราต่างนับครั้งไม่ถูก

บางครั้งความกระอักกระอ่วนก็อยู่ในการปฏิสัมพันธ์แต่ละวัน พนักงานระดับอาวุโสพูดโพล่งอะไรบางอย่างที่คุณเชื่อว่าจะจุดชนวนระเบิดในออฟฟิศแน่ ๆ คุณรู้สึกได้ว่าบรรยากาศตึงเครียด หลายคนมีสีหน้าไม่พอใจ ริมฝีปากเม้มแน่น ไร้วี่แววความเห็นด้วยทว่าไม่มีสักคนที่จะกล้ายกมือขึ้นพูดความในใจ คนที่เปิดปากพูดก็เพียงแค่หัวเราะกลบเกลื่อนและพยายามเปลี่ยนบทสนทนาไปพูดเรื่องอื่น

สิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาชวนอึดอัดเหล่านี้บ่งชี้ถึงภาวะขาด “ความปลอดภัยทางจิตใจ” (psychological safety) หรือสภาวะที่ผู้คนไม่มีความเชื่อใจและความรู้สึกปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็นต่อเพื่อนร่วมงาน ความปลอดภัยทางจิตใจจะเกิดขึ้นได้โดยการให้พื้นที่ให้ผู้อื่นถามคำถาม ท้าทาย และเสนอไอเดียโดยไม่ต้องกลัวว่าจะทำผิดพลาด ถูกเยาะเย้ยให้อับอาย ถูกลงโทษ ถูกเมินเฉยหรือถูกเลือกปฏิบัติ หากไม่มีความปลอดภัยทางจิตใจแล้ว การวิจารณ์อย่างสร้างสรรค์จะไม่สามารถหยั่งรากในวัฒนธรรมการทำงานของเรา

ทำไมคนถึงรู้สึกไม่ปลอดภัยแต่แรก? มาดูกันว่าวัฒนธรรมการทำงานที่ขาดความปลอดภัยทางจิตใจมีลักษณะอย่างไร

ท่าทีหลีกเลี่ยงการขัดแย้งในที่ทำงาน หรือแม้แต่การแสดงความคิดเห็น อาจมีสาเหตุได้หลายประการ ไม่ว่าจะเป็น

 1. การเลือกปฏิบัติในที่ทำงาน

การเลือกปฏิบัติบนฐานของคุณลักษณะของบุคคล–เช่นอายุ เพศสภาพ และเชื้อชาติ–เป็นปัจจัยสำคัญในการขัดขวางการสนทนา จากอดีตจนถึงปัจจุบัน สมาชิกชุมชนชายขอบมักจะไม่ได้รับการยอมรับและถูกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยอคติ ส่งผลให้พวกเขาถูกกีดกันทางสังคม ซึ่งเป็นก้าวแรกสู่ปัญหาที่ร้ายแรงกว่าการไม่ได้ออกความคิดเห็นหลายประการไม่ว่าจะเป็นการถูกบีบให้ลาออก หรือความเปราะบางทางเศรษฐกิจของพนักงานที่ถูกปฏิบัติอย่างย่ำแย่

การเลือกปฏิบัติมีความรุนแรงหลายระดับ และไม่จำเป็นต้องเป็นการกระทำทารุณทางร่างกายหรือคำพูดทิ่มแทงอย่างโจ่งแจ้งที่พุ่งเป้าไปที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง ในแต่ละวัน สมาชิกชุมชายขอบต้องเผชิญกับ “การเหยียดโดยนัย” (microaggressions) หรือการกระทำที่แฝงนัยกดทับเลือกปฏิบัติ ไม่ว่าจะเป็นคำพูดเชิงเหยียดเพศว่าผู้หญิงนั้น “เอาอารมณ์เป็นใหญ่” และ “ไร้เหตุผล” เวลาที่ผู้หญิงแสดงความคิดเห็นพร้อมความรู้สึกรุนแรง หรือบอกว่าผู้หญิง “ขาดบารมีความเป็นผู้นำ” ในการนำจัดการประชุม เป็นต้น สมมติฐานที่มีอคติ คำพูดที่ไม่ใส่ใจคนฟัง หรือทัศนคติเหมารวมที่มีปัญหา สิ่งเหล่านี้อาจเล็ดลอดออกมา และยุติบทสนทนาที่เราควรจะมีกับเพื่อนร่วมงานก่อนที่เราจะรู้ตัว

2. กฎระเบียบหยุมหยิม

กฎระเบียบที่ยืดยาวนั้นเป็นดาบสองคม แม้ว่ากฎเกณฑ์ข้อบังคับจะมีไว้เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดในกระบวนการบริหาร แต่มาตรการป้องกันเหล่านี้อาจเป็นต้นเหตุของสภาวะคอขวดที่ทำให้กระบวนการตัดสินใจล่าช้าอย่างมาก สถานการณ์เช่นนี้เรียกว่า red tape หรือกฎระเบียบที่ยุ่งยากและทำให้ล่าช้า ผลพลอยอย่างหนึ่งของการยึดติดอย่างแน่วแน่กับกฎระเบียบทางการที่เข้มงวดเกินเหตุ คือ วัฒนธรรมการทำงานที่มองพนักงานเป็นเพียงฟันเฟืองในเครื่องจักร คนงานถูกกำหนดให้ทำตามกฎระเบียบเท่านั้น และอะไรก็ตามที่ไม่เป็นไปตามธรรมเนียมปฏิบัติและกฎระเบียบถือว่าเป็นเรื่องไม่เหมาะสม สภาวะเช่นนี้อาจสร้างวิธีคิดที่กลัวความยืดหยุ่นและก่อให้เกิดการต่อต้านความคิดสร้างสรรค์

3. วิธีคิดแบบ “ข้าพึ่งเจ้า บ่าวพึ่งนาย” ในออฟฟิศ

ระบบอุปถัมภ์เป็นหนึ่งในปัจจัยที่โดดเด่นที่สุดเมื่อกล่าวถึงความเงียบที่คิดคำนวนวางแผนไว้แล้ว และยังเป็นระบบที่ฝังลึกในหลายแวดวงการอาชีพ เราทุกคนทราบกันดีว่าการจัดการความสัมพันธ์ในที่ทำงานเป็นเกมกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นทั่วไป กล่าวคือบางคนทุ่มเทความพยายามเพื่อประจบเอาใจและมุ่งทำให้ตัวเองเป็นที่ชื่นชอบของผู้อยู่ในตำแหน่งระดับสูงกว่า วัฒนธรรมแบบนี้ย่อมมาพร้อมกับการแบ่งพรรคพวกเป็นกลุ่มต่างๆ ที่ยุ่งอยู่กับการไต่บันไดทางสังคมและอาชีพ แต่แทนที่จะมุ่งมั่นพัฒนาประสิทธิภาพที่เห็นผลลัพธ์ชัดเจน หรือรักษามาตรฐานทางจริยธรรม คนเหล่านี้กลับแข่งขันต่อสู้เพื่อแย่งชิงอำนาจ

4. ระบบผู้อาวุโส และระบบพ่อปกครองลูก

ในประเทศเอเชียหลายประเทศ ระบบพ่อปกครองลูก (paternalism) เป็นคุณค่าหลักที่วางรากฐานการกำกับดูแลความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนในสังคม ดังคำกล่าวที่ว่า “ผู้เยาว์เดินเร็ว แต่ผู้ใหญ่รู้ทาง” เราถูกสั่งสอนให้เคารพผู้ใหญ่หรือผู้สูงวัยกว่าโดยการไม่แสดงการโต้แย้ง ทำตามการตัดสินใจของพวกเขา และเชื่อมั่นในคำวินิจฉัยของพวกเขาไม่ว่าจะในสถานการณ์ใด

สภาพแวดล้อมแบบพ่อปกครองลูกต่างจากแบบกฎระเบียบ red tape ตรงที่มันไม่ได้มีบรรยากาศเคร่งครัดเป็นทางการหรือกดขี่อย่างเปิดเผยเสมอไป ความเอื้ออาทรซึ่งกันและกัน และความรู้สึกใกล้ชิดเสมือนเครือญาติ ถือเป็นกาวที่เชื่อมโยงองค์กรไว้ด้วยกันอย่างไรก็ตาม ระบบอาวุโสยังอาจสร้างกำแพงที่มองไม่เห็นให้กับพนักงานระดับล่างที่ต้องการร่วมอภิปรายโต้แย้งกับพนักงานอาวุโสเนื่องจากคำวิพากษ์วิจารณ์ถูกมองว่าเป็นทั้งการต่อต้านและการโจมตีบุคคล รบกวนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในพนักงาน และทำลายบรรยากาศการทำงานที่ “ราบรื่น”

เราจะแก้อาการขาดความปลอดภัยทางจิตใจได้อย่างไร

1. ผู้นำต้องมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร

โดนัลด์และชาร์ลส์ ซัล ผู้เชี่ยวชาญเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ตั้งข้อสังเกตว่า วัฒนธรรมในที่ทำงานที่เป็นพิษนั้นยังดำรงอยู่ได้ส่วนใหญ่เป็นเพราะผู้นำไม่ยอมลงทุนกับการเปลี่ยนแปลงมัน พูดอีกอย่างคือ ปัญหาเรื่องวัฒนธรรมการทำงานก็เป็นปัญหาเรื่องผู้นำเช่นกัน การเป็นผู้นำองค์กร จะต้องทำให้แน่ใจว่าพนักงานจะเจริญก้าวหน้าในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ผ่านวัฒนธรรมการติชมอย่างสร้างสรรค์ที่ไม่ปล่อยให้ใช้คำพูดเหยียดเลือกปฏิบัติได้ตามใจชอบ

ซัลเสนอว่าควรให้ความสำคัญและประโยชน์ของการดีท็อกซ์วัฒนธรรมขึ้นมาอยู่ลำดับต้น ๆ ของวาระ โดยเน้นความเร่งด่วนของประเด็นนี้ให้กับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน ความปลอดภัยทางจิตใจไม่ได้เป็นแค่ผลประโยชน์เพิ่มเติมให้กับพนักงานเท่านั้น แต่เป็นพื้นฐานสำคัญสำหรับเราในฐานะมนุษย์ด้วย ทีมวิจัยจากโครงการ Project Aristotle ของ Google ซึ่งเป็นโครงการศึกษาวิจัยและพัฒนาการทำงานระบบทีม พบว่าความปลอดภัยทางจิตใจทำให้สถานที่ทำงานมีสภาพแวดล้อมที่น่าพึงพอใจและผ่อนคลายสำหรับพนักงาน พวกเขารู้สึกสบายใจที่จะผลักดันขีดจำกัดเดิม และกล้าที่จะเสี่ยงกับไอเดียใหม่ ๆ นอกจากนี้พวกเขายังเริ่มแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ แม้ว่าการพูดคุยที่จำเป็นต้องเกิดขึ้นจะไม่ง่าย เช่น การบ่งชี้ข้อผิดพลาด หรือระบุต้นเหตุความไม่สบายใจของพวกเขา สิ่งนี้ช่วยให้ทั้งทีมเรียนรู้เกี่ยวกับกันและกันได้ดียิงขึ้น และแก้ไขข้อผิดพลาดที่ได้เกิดขึ้นกับผู้อื่น

คำแนะนำอีกข้อจากซัล คือสร้างแรงกดดันจากภายนอกให้กับองค์กร รายงานสาธารณะเกี่ยวกับความก้าวหน้าขององค์กรสามารถช่วยให้ความปลอดภัยทางจิตใจยังคงเป็นเรื่องสำคัญในแผนวาระของผู้นำ เนื่องจากมันเผยให้เห็นว่าองค์กรปฏิบัติต่อพนักงานของตนอย่างไร

2. ใช้กลยุทธความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม (Diversity, Equity, Inclusion; DEI)

 ในหลายกรณี ความรู้สึกไม่ปลอดภัยเกิดจากสภาพแวดล้อมที่ยอมให้การเลือกปฏิบัติเกิดขึ้น องค์กรจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วมอย่างจริงจัง เราควรจำไว้ว่า DEI ไม่ใช่การบังคับให้สมาชิกชุมชนชายขอบขึ้นไปจับไมค์พูดบนเวทีและเผยเรื่องราวที่เปราะบางของพวกเขาต่อคนทั้งโลกตอนที่พวกเขายังไม่พร้อม เป้าหมายสำคัญของ DEI คือ

•     ประกันว่าคนชายขอบมีตัวแทนและโอกาสที่เสมอภาค
•     จัดการทรัพยากรและการสนับสนุนที่จำเป็น
•     ทำให้แน่ใจว่าคนรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของที่นั่น

นั่นหมายความว่า เราไม่สามารถแยกความยุติธรรมทางสังคมออกจากแก่นค่านิยมหลักขององค์กรได้เลย เป็นเรื่องสำคัญที่เราจะต้องยกระดับการสนทนาเรื่อง “ความก้าวหน้า” ให้ไปไกลกว่านิทานว่าด้วยความสามารถในการผลิตและประสิทธิภาพ ผู้นำจะต้องส่งเสริมวัฒนธรรมความรับผิด พร้อมกลไกการร้องทุกข์เพื่อจัดการกับความเสียหายและการชดเชย ในระดับย่อยลงมา มันยังหมายถึงการสนับสนุนให้พนักงานเข้าหาเพื่อนร่วมงานของตนโดยละเอียดอ่อนใส่ใจความรู้สึกของกันและกัน และพร้อมรับผิดชอบต่อการกระทำของตน